Il y a plusieurs années, je travaillais pour la filiale française d’un éditeur américain de jeux vidéo coté au Nasdaq. L’entreprise avait une culture financière particulièrement rigoureuse : chaque écriture devait pouvoir être justifiée, chaque opération documentée et chaque anomalie expliquée.
Nous travaillions alors avec un fournisseur de PLV que nous appréciions. Commercialement, il n’y avait pas grand-chose à lui reprocher : les interlocuteurs étaient bons, la logistique fonctionnait, les délais étaient respectés et la relation s’était installée. Puis, un jour, le responsable financier français a décidé que nous ne travaillerions plus avec lui. Cette décision n’avait rien à voir avec le prix, une livraison ratée ou un commercial maladroit. Elle venait d’un problème beaucoup plus discret : un avoir qui n’était jamais arrivé.
L’argent avait bien été remboursé, mais le document comptable indispensable pour justifier l’écriture manquait toujours. Dans notre environnement, cette absence documentaire créait un risque interne que le responsable financier n’acceptait plus. Le fournisseur n’avait donc pas raté la vente : il avait réussi la vente, puis fragilisé tout ce qui pouvait venir après.
Le client qui a acheté reste un client qui décide
Nous avons tendance à représenter le parcours commercial comme une trajectoire possédant une ligne d’arrivée : la signature, la commande ou le paiement. Avant cette ligne, l’entreprise cherche à convaincre, rassurer, démontrer et faciliter ; après, elle exécute. Cette séparation est pratique pour organiser les métiers, mais elle devient beaucoup moins pertinente lorsqu’on regarde la situation du côté du client.
Le client qui vient d’acheter n’arrête pas d’évaluer l’entreprise parce qu’il a signé un bon de commande. Il découvre au contraire une nouvelle partie de sa relation avec elle : il reçoit une confirmation, une facture ou une livraison, peut contacter l’administration des ventes, demander une modification, rencontrer un problème, attendre un remboursement ou solliciter le service après-vente. À chacun de ces moments, il continue à apprendre quelque chose sur l’entreprise qu’il a choisie.
Les recherches consacrées aux parcours clients montrent justement que la fidélité ne peut pas être pensée uniquement comme le résultat d’un acte d’achat initial. Les expériences successives peuvent installer des boucles de réachat, tandis qu’un incident ou une alternative devenue plus attractive peuvent rouvrir une décision qui semblait jusque-là acquise.
Le premier achat n’est donc pas la fin de la décision. Il en change la nature. Avant l’achat, la question est essentiellement de savoir si l’on veut choisir cette entreprise ; après, une nouvelle décision commence déjà à se construire : ai-je envie de la choisir encore ?
La valeur du produit ne suffit plus lorsque l’expérience devient coûteuse
Le fournisseur de mon histoire avait livré ce qui était attendu. Son produit n’était donc pas devenu soudainement mauvais. Ce qui avait changé était le coût de la relation, non pas nécessairement son coût financier, mais son coût en temps, en vigilance, en relances, en incertitude et en risque.
Les recherches sur la valeur perçue éclairent bien cette distinction. La valeur que le client attribue à une relation ne dépend pas seulement des bénéfices du produit ou du service ; elle intègre également les sacrifices associés à l’expérience, parmi lesquels l’effort, le risque ou les difficultés rencontrées. La commodité, l’efficacité, l’excellence du service et les bénéfices relationnels peuvent ainsi contribuer à la valeur globale perçue.
Une facture incompréhensible, une relance mal adressée ou un avoir qui nécessite plusieurs appels ne sont donc pas seulement des dysfonctionnements administratifs. Ils ajoutent un coût à la relation et peuvent progressivement modifier la réponse à une question simple : est-ce encore cette entreprise que je souhaite choisir la prochaine fois ?
Le back office ne vend pas. Mais il participe à la préférence.
Dire à un comptable, à une personne de l’administration des ventes ou à un logisticien qu’il doit vendre n’aurait aucun sens. Son métier n’est pas celui d’un commercial et il n’a aucune raison de le devenir. Le problème apparaît lorsque l’on confond deux idées très différentes : vendre et influencer l’envie d’acheter.
Le commercial n’est pas le seul à influencer cette envie. Une facture parfaitement claire peut conforter le sentiment d’avoir choisi une entreprise sérieuse ; une réponse rapide à une difficulté peut réduire une résistance ; une livraison maîtrisée peut renforcer la confiance ; un problème correctement résolu peut modifier favorablement la manière dont le client juge la relation. À l’inverse, le sentiment de devoir continuellement surveiller son fournisseur, le relancer ou réparer ce qu’il n’a pas fait peut progressivement dégrader la valeur de la relation.
Cela rejoint directement le Market[SELL]ing™. Lorsque l’on regarde la vente du côté de celui qui achète, la frontière entre ce qui est « commercial » et ce qui ne l’est pas devient moins intéressante que l’effet réel produit sur la décision.
Une bonne expérience ne garantit pas le réachat. Une mauvaise peut rouvrir la décision.
Il faut rester prudent avec les raccourcis. Un excellent service après-vente ne garantit pas qu’un client rachètera, tout comme une facture parfaite ne crée pas automatiquement de fidélité. Le prix, la concurrence, les besoins futurs, les changements internes chez le client ou l’évolution du marché peuvent évidemment intervenir.
Les recherches sur les parcours clients suggèrent néanmoins qu’une expérience fluide et cohérente peut contribuer à installer des mécanismes de réachat plus routiniers, tandis qu’un incident peut remettre en cause une relation qui semblait jusque-là acquise. Les travaux sur la valeur perçue apportent une nuance supplémentaire : les relations entre valeur globale, satisfaction, bouche-à-oreille et intention de rachat varient selon les contextes. Il n’existe donc pas de mécanique universelle permettant de transformer une bonne expérience en client fidèle.
C’est précisément pour cette raison que je préfère parler d’envie de réacheter plutôt que de fidélité garantie. La fidélité est un résultat que l’on observe après coup ; l’envie de réacheter est un état de la décision que l’entreprise peut essayer de comprendre.
Un incident administratif peut devenir une information commerciale
Revenons à notre avoir disparu. Pour le fournisseur, le problème était probablement administratif : l’argent avait été remboursé et la situation pouvait donc sembler financièrement réglée. Pour notre directeur financier, le problème était tout autre puisqu’il ne pouvait pas sécuriser correctement l’écriture. Le même événement n’avait donc pas la même signification selon le point de vue.
C’est souvent ici que les entreprises se trompent. Elles évaluent un incident selon leur propre processus et considèrent qu’un problème est terminé lorsque le remboursement a été effectué, le ticket fermé, le colis finalement livré ou l’erreur corrigée. Le client peut, lui, continuer à évaluer autre chose : l’énergie qu’il a dû consacrer à la situation, la confiance qu’il peut encore accorder à l’entreprise, le risque d’un problème futur ou tout simplement son envie de recommencer.
Les recherches sur la récupération après une défaillance de service montrent que la manière dont une entreprise réagit après un incident peut influencer satisfaction, confiance, pardon ou intentions comportementales futures. Les effets ne sont pas automatiques et dépendent de la nature de l’incident comme de la réponse apportée, mais ils confirment qu’une défaillance ne se réduit pas à sa seule résolution technique. Le Market[SELL]ing™ invite précisément à regarder cette seconde lecture.
Après l’achat, la Jauge™ ne revient pas à zéro
C’est aussi ici que la Jauge™ d’envie d’acheter prend une dimension différente. Elle ne sert pas seulement à observer ce qui se passe avant une première commande. Une décision peut avoir basculé et l’achat avoir eu lieu sans que la dynamique disparaisse pour autant ; une nouvelle décision commence progressivement à se construire, qu’il s’agisse d’un réachat, d’un renouvellement, d’une recommandation ou simplement du maintien de la relation.
Cela ne signifie évidemment pas qu’il faudrait attribuer un chiffre réel à chaque interaction. La Jauge™ n’est pas un instrument scientifique et le niveau 80 ne signifie pas qu’un achat est automatique. Après l’achat, une expérience peut continuer à nourrir l’adhésion ou, au contraire, faire apparaître de nouvelles résistances.
Un avoir manquant ne « fait pas perdre vingt points ». Une telle précision serait artificielle. En revanche, il peut produire quelque chose de beaucoup plus intéressant à observer : une perte de confiance, une augmentation de l’effort perçu, un doute sur la fiabilité ou une volonté de chercher une alternative. La question utile devient alors : qu’est-ce que cette interaction vient de modifier dans la prochaine décision du client ?
Les silos deviennent visibles lorsque l’on regarde la décision entière
Pour le commercial du fournisseur, notre entreprise était probablement un client satisfait, et il avait de bonnes raisons de le penser : ses interlocuteurs étaient contents, les commandes se déroulaient bien et les produits étaient livrés. Puis un service qui n’était probablement pas considéré comme « commercial » a créé une rupture suffisamment importante pour modifier la décision du client.
C’est exactement le type de situation qui explique l’intérêt du Market[SELL]ing Manager. Son rôle n’est pas d’ajouter un chef supplémentaire entre la finance, l’administration des ventes, la logistique, le marketing et le commerce, mais de poser une question que chacun, enfermé dans son périmètre, peut difficilement poser seul : que fait l’ensemble de nos interactions à l’envie d’acheter et de réacheter ?
Le marketing peut avoir parfaitement fait son travail, le commercial également et la logistique aussi, sans que la somme de ces performances produise nécessairement une expérience cohérente. À l’inverse, aucun métier ne possède seul l’expérience complète, mais chacun en possède une partie.
Le véritable enjeu n’est pas de rendre tout le monde commercial
Lorsqu’on explique à une équipe administrative que son travail influence la relation client, une mauvaise interprétation est possible : elle peut y voir une nouvelle responsabilité commerciale que l’on cherche à lui imposer. Ce serait précisément la mauvaise conclusion. Il ne s’agit pas de demander à la comptabilité de vendre, mais de donner davantage de sens économique à ce qu’elle fait déjà.
La précision d’une facture, la rapidité d’une réponse, la qualité d’une livraison ou la manière de traiter une anomalie protègent toutes quelque chose : la possibilité pour le client de continuer à considérer l’entreprise comme une option désirable, crédible et suffisamment simple pour être choisie à nouveau.
Cette distinction change aussi la manière de parler aux collaborateurs. Plutôt que de leur demander comment ils peuvent aider les commerciaux à vendre davantage, on peut leur poser une question plus proche de leur métier : dans votre travail, qu’est-ce qui peut donner au client davantage — ou moins — envie de continuer avec nous ? Cette deuxième formulation ne nie pas leur fonction ; elle lui donne une place dans la décision globale.
Une vente réussie peut encore devenir une mauvaise décision
C’est peut-être le point le plus inconfortable de cette histoire. Au moment où nous avions choisi ce fournisseur, notre décision était probablement bonne. Puis l’expérience a apporté une nouvelle information, cette information a modifié notre perception du risque et la décision suivante n’a plus été la même.
Une entreprise ne peut donc pas seulement chercher à être choisie. Elle doit comprendre ce qui lui permet de rester choisissable. Être choisi dépend largement de ce que le client pense avant l’achat ; rester choisissable dépend aussi de ce qu’il découvre après.
Une première réflexion de ce corpus montrait pourquoi vendre trop tôt peut empêcher l’achat. La suivante explorait la manière dont une entreprise peut devenir préférable lorsqu’elle donne au client une raison de la choisir. Celle-ci ajoute une troisième idée : une raison de choisir peut disparaître après l’achat si l’expérience contredit la promesse qui avait rendu ce choix désirable.
Le Market[SELL]ing™ ne s’arrête donc pas lorsque le client achète, parce que le client, lui, n’arrête jamais complètement de décider.
Repères de recherche
Parcours client et réachat. Siebert, Gopaldas, Lindridge et Simões étudient les dynamiques de parcours clients et la manière dont les expériences successives peuvent contribuer à des boucles de réachat ou, au contraire, à leur interruption. Consulter la publication →
Valeur perçue, effort et comportements futurs. La méta-analyse de Blut, Chaney, Lunardo, Mencarelli et Grewal examine les différentes composantes de la valeur perçue, les sacrifices associés à l’expérience et leurs relations avec plusieurs comportements du client, dont l’intention de rachat. Consulter la publication →
Récupération après une défaillance de service. Des travaux empiriques étudient la manière dont la réponse apportée après un incident peut agir sur la confiance, le pardon, la satisfaction ou l’intention de poursuivre la relation. Consulter la publication →
Services post-achat. D’autres recherches examinent le rôle des services après-vente, des retours, des remboursements et de l’accompagnement dans la construction de la confiance et de la satisfaction après l’achat. Consulter la publication →